Nieuwsgierigheid als leidend principe voor PLM-verandering
door
Jos Voskuil en Stefaan van Hooydonk
“Systeemdenken: een essentiële vaardigheid voor het leven in de 21e eeuw, nodig voor PLM, ingebed in nieuwsgierigheid”
— Jos Voskuil -
Op 22 april 2024, Earth Day, organiseerde Stefaan van Hooydonk een interactieve webinar met de titel "Curiosity and the Planet", die inging op de behoefte aan nieuwe technologieën en benaderingen om in een duurzame toekomst te leven. Jos Voskuil, medeoprichter van de PLM Green Global Alliance, was een van de deelnemers die de complementaire facetten van onze expertise opmerkte. We hebben allebei het gevoel dat we ons in een cruciaal stadium bevinden in de reis van de mensheid om comfortabel op deze planeet te leven, en we moeten actie ondernemen. verschillen teams van organisaties, afgezien van de grootte en het aantal mensen? Werkt nieuwsgierigheid op dezelfde manier, of je het nu hebt over een kleine groep of een grote groep?
Product Lifecycle Management (PLM) in de Context van Duurzaamheid
Product Lifecycle Management (PLM) is het proces van het beheren van de volledige levenscyclus van een product, van conceptie tot afvoer. Het is een kernproces voor vrijwel alle productiebedrijven.
Waar PLM aanvankelijk werd beschouwd als een hulpmiddel en discipline voor ingenieurs, is de term geëvolueerd naar een strategie voor het op de markt brengen van producten en het ondersteunen ervan gedurende de hele levenscyclus (1). Aangewakkerd door overheden, klanten en vooruitstrevende bedrijven zelf, heeft het concept duurzaamheid ook zijn weg gevonden in het PLM-denken.
Als gevolg hiervan moeten productiebedrijven nu holistisch nadenken over de gehele levenscyclus van hun producten, zoals de milieu-impact van het vervaardigen van de producten, het gebruik van de producten en de ecologische voetafdruk aan het einde van de levensduur van het product.
De twee auteurs zijn van mening dat de verschuiving naar een duurzaamheidsmentaliteit in PLM een stimulerende en broodnodige vooruitgang is. Ze erkennen echter ook dat deze overgang, gezien de inherente complexiteit, niet zonder zijn obstakels is. Ze erkennen dat deze nieuwe benadering een frisse mindset, nieuwe vaardigheden, nieuwe processen en gemotiveerde professionals vereist. Belangrijk is dat ze onderstrepen dat een mentaliteit van intentionele nieuwsgierigheid het juiste milieu kan bevorderen voor bedrijven om deze verandering te omarmen en de noodzakelijke stappen te zetten.
Ze zullen betogen dat nieuwsgierigheid als managementprincipe geleidelijk aan traction krijgt in de boardroom. Kortom, nieuwsgierige organisaties fungeren als rolmodellen door toestemming te geven en een cultuur te creëren die de status quo uitdaagt. Ze nodigen actief nieuwe ideeën en novel thoughts uit en besteden aandacht aan zwakke signalen. Ten slotte zetten ze intentionele stappen richting het opbouwen van nieuwsgierigheid-versterkende culturen: ze werven en bevorderen nieuwsgierigheid en nemen ook verantwoorde stappen in het licht van uitdagingen. Duurzaamheid is zo'n - belangrijke en urgente - uitdaging, en het is door de acties van deze organisaties dat we hopen deze te overwinnen.
Een Veelbenodigde Ontwikkeling
In vrijwel alle landen over de wereld dringen regelgeving en wetgeving bedrijven aan om meer duurzame producten en diensten te ontwikkelen en te leveren. Ze vereisen ook dat bedrijven rapporteren over hun algehele duurzaamheidsstrategie en voortgang. Deze regelgevingen dringen er bij de bedrijfsleiding op aan om een frisse blik te werpen op hun producten en algehele bedrijfsstrategie en operaties.
Steeds vaker eisen bedrijven en klanten dat bedrijven bewijzen dat ze solide duurzaamheidsplannen hebben. Bijvoorbeeld, in Nederland is 20% van de beslissing om contracten te gunnen in openbare aanbestedingen gebaseerd op de duurzaamheidsplannen van de aannemers. In de consumentenwereld, vooral onder de 40-jarigen, letten consumenten op de duurzaamheidspatronen van merken.
Ook fabrikanten eisen van hun leveranciers dat zij strikte beheersing tonen van acties gerelateerd aan broeikasgassen (GHG).
Productbedrijven wachten niet op consumenten of overheden om hen te vertellen wat ze moeten doen. Een legioen van vroege adoptiebedrijven leidt de verandering en creëert een extra concurrentievoordeel voor zichzelf. Bijvoorbeeld, steeds meer bedrijven verschuiven van een enkel ‘P’ (winst) focus naar een 3P focus (winst, mensen, planeet) en erkennen hun rol in de gemeenschap voor het creëren van welvaart, het ondersteunen van hun lokale gemeenschap en het beschermen van de planeet voor toekomstige generaties. Het kledingbedrijf Patagonia is een uitstekend voorbeeld van deze nieuwe manier van denken. Het management van Patagonia heeft ambitieuze doelen gesteld, zoals 100% herbruikbare, thuis-composteermbare, hernieuwbare of gemakkelijk recyclebare verpakkingen tegen 2025 (2).
Dit voorbeeld betekent niet dat 3P-denken al mainstream is in de executive boardrooms van productiebedrijven. Er moet nog veel werk worden verzet.
Op dezelfde manier hadden productiebedrijven al een drieledige benadering, namelijk het balanceren van risico, kosten en kwaliteit van de producten die ze vervaardigen. Nu is duurzaamheid de vierde dimensie geworden.
Een Veranderend PLM-Landschap
Het veranderen van een bedrijf om duurzamer te worden is niet eenvoudig, omdat het een complexe systeemverandering vereist op het niveau van het team in onze teams, ons bedrijf en, het bredere partner-/klantecosysteem, zelfs de samenleving. Om marktaandeel te behouden, zijn veel bedrijven begonnen met marketing door een groen imago te creëren of duurzaamheid aan hun missieverklaring toe te voegen (3). Kan vliegen ooit duurzaam zijn of een cruise maken? Sommige bedrijven geven je dat gevoel door je een beetje extra te laten betalen voor koolstofcompensatie.
De Europese Unie heeft onlangs begin 2024 wetgeving goedgekeurd om greenwashing te bestrijden door te pleiten voor uitgebreide consumentenrechten voor transparantie. Daarnaast pleit het voor een circulaire economie (4).
Transparantie geeft toezichthouders en consumenten de mogelijkheid om te bepalen of een bedrijf, product of dienst duurzaam is.
De circulaire economie is een systeemverandering, een die onmiskenbaar verbonden is met duurzaamheid. De vlinderafbeelding van de Ellen MacArthur Foundation laat zien dat we ons op twee gebieden moeten richten. Aan de rechterkant de hardwarekant en verschillende manieren om te voorkomen dat eindige materialen afval worden. Aan de linkerkant zien we hoe we kunnen omgaan met hernieuwbare energiebronnen, brandstof en voedsel.
Bedrijven staan voor aanzienlijke veranderingen om winstgevende oplossingen te ontwikkelen die passen binnen de circulaire economie. Het verleggen van de traditionele lineaire benadering van nemen, maken, weggooien naar een circulaire benadering omvat vele aspecten.
Het beginnen met deelbare producten - mobiliteit als een dienst - was een onderwerp waar veel start-ups zich op hebben gestort. Steden zijn overspoeld door deelbare elektrische fietsen en scooters. Helaas hebben veel consumenten van deze fietsen en scooters geen duurzaamheidsmentaliteit en beschouwen ze als consumptiegoederen die je na de rit weggooit. In Nederland is de OV-fiets een succes geworden door een strikt huursysteem in steden waar het huren van een fiets zinvol is voor studenten en stadsbezoekers.
Het productontwerp en de operationele kant van een circulair product binnen de circulaire economie vereisen nieuwe aspecten van productontwerp. Serviceability, betrouwbaarheid en upgradebaarheid zijn essentieel, maar het verminderen van materialen en emissies en het gebruik van recyclebare materialen maken productontwerp ook complexer.
Ontwikkelingen in het PLM-veld hebben recentelijk gefocust op wat men noemt het implementeren van een verbonden digitale draad en digitale tweeling. In eenvoudige termen betekent dit dat het productontwikkelingsproces datagestuurd is geworden. Door deze data te gebruiken om duurzaamheid te ondersteunen, wordt het gemakkelijker om de impact van een product gedurende de levenscyclus te meten, te voldoen aan regelgeving en klantverzoeken en positieve veranderingen door te voeren.
Daarom moet de PLM-wereld verschuiven van lineair naar verbonden. Waar bedrijven historisch gezien een lineaire, gecoördineerde aanpak gebruikten, waarbij disciplines in hun silo's werkten en informatie deelden wanneer dat nodig was, maakt de moderne, verbonden aanpak het mogelijk voor organisaties om samen te werken en met elkaar te communiceren in multidisciplinaire omgevingen, mogelijk zelfs met klanten en partners. Als de belanghebbenden in zo'n omgeving gemotiveerd zijn, zullen deze realtime interacties leiden tot innovatie en waardevolle interacties.
Al deze aspecten vereisen Systemisch Denken, een manier om de complexiteit van de wereld te begrijpen door het te bekijken in termen van geheel en relaties in plaats van door het op te splitsen in onderdelen.
Het implementeren van een systemisch denkbenadering in een bedrijf vereist een significante verandering in de bedrijfsvoering. De lineaire, discipline-gecoördineerde aanpak zal niet langer werken en nieuwe manieren van samenwerking en best practices moeten worden ontdekt.
Hier is nieuwsgierigheid nodig om tegen de grain van traditioneel denken/mindset in te gaan en ons uit te nodigen om de werkelijkheid door een systemische lens te bekijken.
Nieuwsgierigheid als Managementprincipe Verkennen
We definiëren nieuwsgierigheid als de mindset om de status quo uit te dagen, te verkennen, ontdekken en leren.
Nieuwsgierigheid wordt vaak beschouwd als een eigenschap die aan individuen is gekoppeld, zoals blijkt uit de eindeloze vragen van kinderen of wetenschappers. Groepen mensen of organisaties kunnen collectief ook nieuwsgierig zijn. Onderzoek van INSEAD naar het niveau van nieuwsgierigheid binnen het executive team heeft aangetoond dat deze teams superieur zijn op twee manieren: ten eerste zijn ze beter in toekomstige innovatie, en ten tweede zijn ze beter in het optimaliseren van hun huidige operaties. Nieuwsgierigheid op het executive team leidt niet alleen tot toekomstig succes, maar ook tot betere kortetermijnresultaten. Dergelijke teams creëren de perfecte omgeving voor hun teams om te gedijen.
Verandering is echter moeilijk, en mensen worden vaak aan hun eigen lot overgelaten; ze geven vaak de voorkeur aan het perpetueren van het bekende verleden in plaats van een onbekende toekomst uit te nodigen. Nieuwsgierigheid helpt ons om de onzekerheid tegemoet te treden. Het moedigt ons aan om langzamer te gaan en te observeren of de status quo die we waardevol achten nog steeds relevant is. Nieuwsgierigheid is de belangrijkste katalysator voor verandering. Het nodigt uit tot open vragen.
Nieuwsgierigheid is het tegenovergestelde van conformiteit.
Conformiteit wordt hoger gewaardeerd dan openstaan voor wat mogelijk zou kunnen zijn. Bedrijven creëren richtlijnen en procedures die efficiëntie helpen, maar innovatie belemmeren. In de vroege stadia van productontwikkeling is nieuwsgierigheid in teams hoog, maar deze mentaliteit slaat om in conformiteit zodra de contouren van producten en processen zijn vastgelegd.
Bijvoorbeeld, toen ik met een leiderschapsteam van een wereldwijd chemisch bedrijf werkte aan nieuwsgierigheid, bracht een van de deelnemers naar voren dat, om een product te veranderen, ook het kwaliteitsmanual moest worden aangepast. De uitdaging van het wijzigen van het kwaliteitsmanual was dat, in zijn woorden, het tientallen handtekeningen vereiste. Als gevolg hiervan was het, zelfs wanneer mensen wisten dat met de evoluerende technologieën, klantvereisten en vaardigheden, moeilijk om hun manier van werken te veranderen.
In zo'n omgeving wordt organisatieleer, inclusief leren van fouten, moeilijk. Volgens gegevens van het Global Curiosity Institute zijn volwassen en groeiende bedrijven vier keer minder bereid om van fouten te leren in vergelijking met start-uporganisaties.
Interne HR-praktijken blootstellen een andere dimensie. Prestatiemanagement en bonusvergoedingen van middenkaderpersoneel zijn vaak meer een functie van hoe efficiënt en voorspelbaar eerdere processen zijn beheerd (in plaats van vernieuwd).
Volgens het onderzoek van het Curiosity Institute zijn middenkadermanagers vier keer minder bereid te erkennen dat nieuwsgierigheid een positieve dimensie voor de organisatie is in vergelijking met hun managers, d.w.z. front-line managers en senior executives. Kortom, middenkader managers worden beloond voor conformiteit.
Wanneer tijden dynamisch zijn, is het verleden een onvolmaakte gids voor de toekomst en maakt rigide conformiteit ons achteruitgaan. Nieuwsgierigheid is de kracht die ons helpt het heden opnieuw te heroverwegen.
Voor organisaties om duurzame innovatie te omarmen in de vereiste verandering in Product Lifecycle Management, zijn openheid en nieuwsgierigheid essentieel.
We stellen een eenvoudig maar krachtig kader voor om een nieuwsgierige mindset aan te nemen.
Toestemming - Een Organisatie Toestaan om Nieuwsgierig te Zijn: Rob Ferrone, een van de oprichters van Quick Release, introduceerde de nieuwsgierigheid mindset bij het bedrijf door het expliciet als bedrijfswaarde te maken. Door het belang van nieuwsgierigheid te articuleren, stelt hij zijn consultants in staat om creatief en nieuwsgierig te zijn in hun klantorganisaties. Toestemming is de eerste stap.
Bewuste Bewustwording - Observeer de Status Quo: Zodra toestemming is gegeven, begint de fase van vertragen. In deze fase vertragen teams en letten ze op en observeren ze hoe het holistische systeem werkt. Bijvoorbeeld hoe vooroordelen en onbenoembare cultuurpatronen beslissingen sturen. In deze fase kunnen gegevens worden benut, zij het op een niet-traditionele manier. In veel organisaties is er een enkele focus op operationele gegevens als prestatie-indicatoren ten koste van vaak nog inzichtelijkere informatie. Zoals waargenomen bij een wereldwijd lager niveau van een automobiele leverancier, waren alle KPI's gericht op operationele prestaties en excellentie, zonder te realiseren dat mensen vertrokken vanwege het gebrek aan nieuwsgierigheid naar duurzaamheid in hun werk. Het gaat allemaal om prestaties. Nieuwe nieuwsgierigheid denkprocessen zetten de CEO van een PLM-bedrijf ertoe aan om één vraag in zijn maandelijkse beoordelingen te veranderen: “Wat zien we niet in de data.” Een eenvoudige vraag resulteerde in veel rijkere dialogen in plaats van te kijken naar een beperkte set gegevens.
Intentionaliteit - Het Deel van de Organisatie Maken: Zodra bewustzijn de status quo verduidelijkt, helpt intentionaliteit leiders beslissen wat te verbeteren en op te focussen. Het Deense zuivelbedrijf Arla realiseerde zich snelle innovatiestappen in verpakking, herbruikbare plastic doppen en verpakkingen ontworpen voor recycling. Lego heeft projecten die werken aan niet-fossiele kunststoffen met dezelfde duurzaamheid.
Innovatie aan de ene kant garandeert echter geen systemisch denken in het algemeen. Tesla heeft de elektrische voertuigindustrie revolutionair veranderd door meer een softwaresysteem op wielen te creëren dan een geëlektrificeerd voertuig. Hun mechanische componenten waren gebaseerd op bestaande technologie, en de batterijen waren gebaseerd op Lithium-Ion technologie—dezelfde technologie als gebruikt in de Sony Walkman-batterijen uit de jaren 90.
Conclusie
Het ontwikkelen en leveren van duurzame producten aan de markt zal een uitdaging zijn voor alle productiebedrijven in de komende decennia. Naast veranderingen in technologieën en bedrijfsmodellen, zullen organisaties moeten leren en navigeren naar een onbetreden toekomst. Het transformeren van organisaties naar nieuwsgierige ondernemingen in combinatie met het toepassen van systemisch denken op alle aspecten van het bedrijf en de producten zal cruciaal zijn.
Wilt u meer leren?
PLM
Jos Voskuil
(tacit@planet.nl)
Jos Voskuil, TacIT, ook bekend van zijn blog VirtualDutchman.com, is al meer dan 20 jaar actief in het domein van PLM. Jos fungeert voornamelijk als coach, bemiddelaar en “vertaler” tussen alle belanghebbenden in PLM, van de zakelijke, methodologische en technologische kanten. Als spreker op PLM-conferenties en medeoprichter van de PLM Green Global Alliance legt Jos de nadruk op het belang van datagestuurde praktijken (van gecoördineerd naar verbonden) en hun relatie met duurzaamheid.
Nieuwsgierigheid
Stefaan van Hooydonk
(stefaan@globalcuriosityinstitute.com)
Stefaan van Hooydonk is de oprichter van het Global Curiosity Institute en auteur van het bestsellerboek The Workplace Curiosity Manifesto. Als ervaren wereldwijde C-suite executive onderzoekt Stefaan het onderwerp nieuwsgierigheid op de werkplek in bedrijven. Hij adviseert bestuursraden en leiderschapsteams over de hele wereld over wat individuen en organisaties drijft en wat hen in staat stelt om nieuwsgierig te zijn. Hij is een veelgevraagd spreker over de kracht van nieuwsgierigheid ten behoeve van professionals, leiders, teams en organisaties.