Het onderzoeken van nieuwsgierigheid in de L&D-functie : een kwetsbare maar cruciale verbinding

We hebben eerder in het boek gesproken over het positieve effect van nieuwsgierigheid op betrokkenheid, innovatie, acceptatie van verandering en productiviteit. De link tussen nieuwsgierigheid en leren is even belangrijk: nieuwsgierigheid zet onze leermechanismen in gang. Wanneer we in een staat van nieuwsgierigheid verkeren, bereiden onze geest en hersenen zich beter voor om nieuwe informatie te ontvangen en te begrijpen. Het gevolg is dat nieuwsgierige mensen sneller leren en beter onthouden wat ze geleerd hebben.

 

Wanneer we nieuwsgierig zijn naar een specifiek onderwerp, kunnen we ook beter leren en onthouden over ongerelateerde onderwerpen. Wanneer we niet nieuwsgierig zijn, of wanneer we gedwongen worden nieuwsgierig te zijn, reageren we met wrok, verveling of beide, en leren we daardoor niet. Hoe meer een bedrijf leren opdringt aan zijn werknemers, hoe meer het gehoorzame en conformistische uitvoerders creëert. Aan de andere kant, hoe meer ze werknemers in staat stellen om intrinsiek te leren wat ze nodig hebben en willen, hoe meer ze nieuwsgierige, betrokken en productieve denkers en doeners creëren.

 

Het is goed om nieuwsgierig te zijn. Het is ook goed om mensen nieuwsgierig te maken. Nog beter is het wanneer we mensen trainen in hoe ze hun nieuwsgierigheidsmuscle kunnen versterken.

 

Het onderzoeksbureau Gartner voorspelt dat slechts 20 procent van de werknemers de vaardigheden heeft die nodig zijn voor zowel hun huidige rol als hun toekomstige carrière (Gartner 2018).

 

We weten dat de “halfwaardetijd van vaardigheden” afneemt. Een nieuwsgierig persoon in de vijftiende eeuw, zoals Leonardo da Vinci, beschouwde kennis als iets permanents. Niet meer. Over het algemeen helpen de vaardigheden die we op school leren ons slechts de eerste vijf tot tien jaar van onze carrière. Als we onszelf niet bijscholen, worden we een cognitieve dinosaurus. In industrieën zoals IT worden oude vaardigheden nog sneller overbodig.

 

Wat houdt de functie van leren en ontwikkeling tegen?

 

Bij het bespreken van de staat van de L&D-professie met Professor Nick van Dam van IE University, maakte hij de analogie van de L&D-functie met de IT-afdeling. Hij deelde: “Dertig jaar geleden was de IT-afdeling de tactische helpdesk die je bezocht wanneer je computer kapot was, nu zijn zij een van de meest strategische groepen van de organisatie. L&D gedraagt zich nog steeds alsof ze de tactische helpdesk zijn, terwijl ze de kans hebben om zichzelf te transformeren.”

 

Elliott Masie, een wereldautoriteit op het gebied van bedrijfsleren, antwoordde deze vraag eloquent. Toen we spraken, identificeerde hij vier gebieden die de leer- en ontwikkelingsteams in organisaties tegenhouden. • Ze verwarren lesgeven met leren. L&D is gestructureerd als een schaalbare onderwijsomgeving ten behoeve van de organisatie, niet als een schaalbare leeromgeving ten behoeve van zowel de organisatie als de medewerkers. • Gegevensvaardigheden en slimheid. Volgens de heer Masie: “Nieuwsgierigheid houdt in dat je bewijs en data nodig hebt. Waarom geef je deze cursus als een vijfdaagse cursus in plaats van een vijf uur durende cursus? Het antwoord is in de meeste gevallen omdat we het altijd zo hebben gedaan. Een datagerichte antwoord zou zijn: we hebben het vijf uur geprobeerd en we hebben het vijf dagen geprobeerd en hier is wat het bewijs laat zien.” • Technologie-systemen optimaliseren de levering, niet de ervaring van een individu. Technologie is niet op consumenten-niveau. De heer Masie vervolgde: “Ik heb dertig jaar lang kritiek geleverd op de Learning Management System (LMS) community. Ze volgen of je een cursus hebt gevolgd, maar ze zeggen niet of je de dertig seconden, drie minuten of dertig minuten video's moet bekijken, de pdf moet lezen, of iets anders moet doen—onze systemen verbeteren de nieuwsgierigheid niet.” • Zakelijk inzicht. “De meeste L&D-mensen zijn zakelijk naïef. Ik heb nog geen enkele CLO zien doorgroeien tot Fortune 500 CEO. Wij (L&D) begrijpen niet altijd waar het bedrijf om draait.”

 

Volgens een andere even gerespecteerde denker, Donald H. Taylor, voorzitter van de in het VK gevestigde Learning Technologies Conference, is wat L&D tegenhoudt het feit dat het niet innovatief en toekomstgericht genoeg is.

 

"L&D is nog steeds te gehecht aan zijn historische identiteit van het creëren en leveren van cursussen. Gezien het veranderende landschap van inhoud die overal vrij beschikbaar is, de toenemende snelheid van zakendoen, de dalende duur van het dienstverband van werknemers, de complexe aard van bijscholing en het veranderende sociale contract en de verwachtingen tussen werknemers en werkgevers, is de traditionele focus van L&D klaar voor verandering." —Donald H. Taylor

 

Lori Niles-Hofmann, wereldwijde leerstrategie-expert, herhaalt de bovenstaande berichten wanneer ze deelt: “De meest succesvolle L&D-teams zijn degenen die zich richten op cultuur in plaats van training, degenen die nieuwsgierigheid vanuit de werknemers aanmoedigen in plaats van een top-down naleving voor training.”

 

Duidelijk is dat vooruitstrevende L&D-groepen in vooruitstrevende bedrijven Nick van Dam, Elliott Masie, Donald H. Taylor en Lori Niles-Hofmann ongelijk bewijzen, om de waarheid te zeggen. De innovators zijn echter meer de uitzondering dan de regel, maar als vroege adopters laten ze de rest zien hoe ze innovatieve leerorganisaties kunnen vormgeven. Veel van de L&D-groepen zijn nog steeds achterblijvers; ze zijn meer tactisch dan strategisch, meer pleasers dan uitdagers, meer reactief dan proactief, en meer cursusbeheerders dan cultuurveranderaars.

 

Teya: Braziliaanse innovatie

 

Een goed voorbeeld van een vooruitstrevende L&D-aanbieder voor mij is het Braziliaanse bedrijf Teya. Ik heb hun oprichter, Alexandre Santille, goed leren kennen als een succesvolle leerinnovator en adviseur. Hij deelde met mij een van zijn klantenprojecten die hij deed voor een groot agrobedrijf. Hem was gevraagd een train-the-trainer programma te doen om de technische trainers van zijn klantbedrijf uit te rusten. Toen hij en zijn team zich realiseerden dat de toegewezen deelnemers van dit trainingsprogramma door hun managers waren aangesteld om trainers te worden in plaats van dat ze het zelf wilden doen, ging hij een andere richting op.

 

Hij bracht de beïnvloeders in kaart in de organisatie en stelde iedereen een eenvoudige vraag. “Bij wie ga je te rade als je een vraag hebt?” Wat ze deden, was het verborgen potentieel van werknemers in kaart brengen die al kennis deelden en intrinsiek blij waren om dat te doen. Dit leidde tot een heel andere lijst van namen van mensen dan de experts die waren genomineerd om trainers te worden. Dit initiatief onthulde een belangrijk aspect van de leercultuur van het bedrijf dat voorheen niet zichtbaar was voor de L&D-professionals.

 

Toen hij deze bevindingen aan het management van zijn klant deelde, zagen ze onmiddellijk het potentieel van hun influencer-populatie en stemden ze ermee in hun benadering te veranderen. De heer Santille deelde een extra inzicht over dit project: de “informele leerbooster collega’s” waren niet noodzakelijk de beste experts in hun vakgebieden. Ze waren echter het meest bereid om te helpen en hun collega’s te ondersteunen. Elke werknemer die bijdraagt aan collectieve kennis

 

Het imago van L&D in veel organisaties is laag, maar de uitdaging waarmee organisaties worden geconfronteerd bij het creëren van een cultuur van door werknemers aangestuurde leerprocessen ter ondersteuning van vaardigheidsontwikkeling, bijscholing en vooral her- scholing, is echter ontmoedigend. Het World Economic Forum heeft voorspeld dat 40 procent van de kernvaardigheden van onze huidige werknemers de komende vijf jaar zullen veranderen en 50 procent van alle werknemers tegen 2025 her- scholing nodig zal hebben. Her- scholing betekent radicale verandering voor zowel het individu als de organisatie. Het houdt bijvoorbeeld in dat een medewerker op laag niveau van een callcenter wordt opgeleid tot een machine learning-expert.

 

Het betekent ook dat L&D de motor is voor cultuurverandering op het gebied van leren en de status quo uitdaagt om nieuwsgierigheid op organisatieniveau te omarmen en nieuwsgierigheid op individueel niveau aan te moedigen. Een bedrijf dat een hoge reputatie heeft als het gaat om innovatie in leren is Google. Ze zijn duidelijk verder gegaan dan het paradigma dat leren alleen draait om het creëren en leveren van cursussen die door werknemers worden geconsumeerd. Ze hebben dit paradigma op zijn kop gezet en in plaats van corporatief leren als consumptie te beschouwen, hebben ze het ook tot een functie van bijdrage gemaakt.

 

Het idee is behoorlijk basaal maar zeer krachtig. Het is gebouwd op de overtuiging dat elke werknemer unieke vaardigheden en ervaringen heeft die nuttig kunnen zijn voor hun collega’s. Dus in plaats van externe experts in te schakelen om programma’s te geven, controleert het bedrijf eerst of ze interne middelen hebben die de kennis hebben en bereid zijn die te delen. Met hun "Googler2Googler programma" hebben ze een cultuur gecreëerd waarin de kennis en expertise van elke werknemer wordt gewaardeerd en hebben ze een platform gecreëerd voor medewerkers om hun kennis te delen, zelfs in niet-zakelijke gebieden zoals mindfulness. Ik heb deze filosofie met groot succes in verschillende bedrijven gerepliceerd. Uit eigen ervaring blijkt dat de opkomst bij sessies die door collega’s worden gegeven tien keer groter is dan bij externe sprekers of trainers. De betrokkenheid om te leren van een deskundige collega is ook hoger dan leren van een externe bron die misschien wel of niet bekend is met de specifieke bedrijfscontext ter plaatse.

 

Kansen

 

Zodra we de kracht van geëmancipeerde nieuwsgierigheid en leren begrijpen, zou men zich kunnen afvragen waarom veel organisaties alleen maar zeggen hun groei en ontwikkeling van hun medewerkers te ondersteunen en waarom ze niet veeleisender zijn ten opzichte van hun L&D-teams, vooral wanneer dezelfde CEO’s zeggen dat ze een echt vaardigheidsprobleem hebben?

 

Ik ben de grootste deel van mijn carrière chief learning officer geweest bij Fortune 200-bedrijven en heb enorme verschillen waargenomen in hoe bedrijven leren en groei onder hun medewerkers kaderen, waarderen en aanmoedigen. Terwijl sommige bedrijven een positieve cultuur creëren waarin medewerkers kunnen groeien, ontdekken en leren, betalen veel bedrijven slechts lippenservice aan leren en individuele groei.

 

Gelukkig heb ik de kans gehad om samen te werken met CEO’s, CFO’s en CHRO’s die geloofden dat leren, groei en nieuwsgierigheid geen kosten, maar investeringen waren. Tegelijkertijd heb ik persoonlijk veel organisaties gezien die de nieuwsgierigheid van nieuwe medewerkers verstikten op het moment dat ze het bedrijf binnenkwamen, bedrijven die minimaal investeerden in het opleiden van medewerkers, zodat ze hun huidige rollen konden uitvoeren (en niet voorbereid werden op potentiële volgende rollen) en groei en ontwikkeling beschouwden als niet-productieve tijd die zoveel mogelijk vermeden moest worden.

 

Een goed voorbeeld van een leidinggevende en rolmodel voor nieuwsgierigheid is Vas Narasimhan, de CEO van het farmaceutische bedrijf Novartis. Hij zorgde ervoor dat nieuwsgierigheid een overkoepelende bedrijfswaarde voor het bedrijf werd en werkte samen met zijn CHRO en Simon Brown, de chief learning officer van het bedrijf, om “groot te gaan op nieuwsgierigheid.” Simon Brown’s ambitieuze doel van honderd uur leren per persoon per jaar moedigt medewerkers aan om een brede definitie van leren te hanteren, heeft de toegang tot alle beschikbare inhoud voor alle medewerkers gedemocratiseerd (zelfs als de inhoud niet relevant is voor de huidige rol van de medewerker) en communiceert regelmatig de waarde van nieuwsgierigheid naar de medewerkers. Vas Narasimhan, die duidelijk zelf een nieuwsgierige leider is, fungeert als rolmodel voor iedereen om te volgen en benadrukt het belang van leren in zijn communicatie.

 

Dit soort gedrag bij Novartis ondersteunt een trend die we hebben waargenomen in de werving: voor jonge professionals wegen leermogelijkheden en ontwikkelingskansen zwaarder dan salaris bij hun beslissing om bij een bedrijf te komen werken. Daarbij komt een nieuwe mindset in de beroepsbevolking: medewerkers zoeken naar een organisatie waar ze zichzelf authentiek kunnen zijn.

 

Ze zoeken bedrijven met een duidelijke organisatiebedoeling, waar ze kunnen groeien naar meesterschap in hun gekozen vakgebieden en waar ze hun dagelijkse werk met zoveel mogelijk autonomie kunnen uitvoeren. Ze zoeken zelfbepaling.

Een ander inspirerend voorbeeld is het luchtvaartmotorbedrijf Pratt & Whitney. De vice-president van hun supply chain-groep, Jim Hamakiotis, introduceerde nieuwsgierigheid in zijn organisatie om medewerkers te versterken en de organisatie wendbaarder te maken. Om dit cultuurtransformatieproces te beheren, huurde hij Vincent-Pierre Giroux begin 2020 in, die direct aan hem rapporteert. Sindsdien drijft de heer Giroux een cultuurtransformatie op basis van nieuwsgierigheid, eerst binnen het uitvoerend team voordat het wordt uitgerold over de organisatie. Ik kan persoonlijk getuigen van de energie van de heer Hamakiotis en de toewijding van zijn hele managementteam, aangezien ik in begin 2021 werd uitgenodigd om het team toe te spreken over de kracht van nieuwsgierigheid op de werkplek.

 

Vincent-Pierre Giroux heeft nieuwsgierigheid geïntegreerd in leiderschapsontwikkelingsprogramma’s en teamcollaboratie-initiatieven. Buiten L&D gebruikt hij nieuwsgierigheid om hun kantoren te herontwerpen voor een hybride post-COVID-19-realiteit en gebruikt nieuwsgierigheid als een intentionele hefboom om de diversiteits- en inclusieagenda van het bedrijf te versterken. Wat begon als een bescheiden start in hun supply chain-business vindt geleidelijk zijn weg naar de bredere organisatie, zelfs naar de moederorganisatie Raytheon.

 

\Terwijl de C-suite beslist over het budget, bepaalt het middenmanagement de details van de leeragenda. Leren wordt beslist door het business management, niet door L&D, en vervolgens aan de medewerkers opgelegd. Dit gebeurt vaak zonder te controleren of medewerkers deze training nodig hebben of of de organisatie baat heeft bij deze training.

 

De leerstrateeg Charles Jennings noemt dit de “complot van gemak.” Zowel de manager als L&D doen alsof ze iets positiefs doen voor de ontwikkeling van hun teams. De manager kan zeggen dat er iets gedaan is en L&D is blij om te voldoen, terwijl beide diep van binnen beseffen dat er niets fundamenteels zal veranderen. Wie heeft niet eens leiderschapstraining of verkooptraining gehad, alleen om een jaar later te realiseren dat het oorspronkelijke probleem dat met de training moest worden aangepakt nog steeds wijdverspreid is in de organisatie? In het volgende verhaal zien we een voorbeeld waar niet het middenmanagement de agenda bepaalt, maar de chief human resources officer die ruimte creëert voor leren.

 

Nieuwsgierigheid mindset training

 

Niklas Lindholm is chief HR officer van een van de oudste bedrijven ter wereld: Fiskars. Het bedrijf werd opgericht in 1649 en heeft in al die jaren gecontinueerd met innoveren. Ook in het HR- en leergebied heeft Niklas innoveren. Een van de nieuwe ontwikkelingen die hij met mij deelde, was dat ze hun benadering van leiderschapsontwikkeling opnieuw hebben gekaderd. In plaats van te focussen op het voeden van concepten zoals strategie, operationele uitmuntendheid of financiën aan leiders, richten ze zich nu op het ontwikkelen van diepere zelfbewustzijn onder hun leiders.

Wat begon als een programma voor hun top 250 wordt nu uitgerold over de hele organisatie naar alle medewerkers. Andere bedrijven, zoals McKinsey & Company, hebben ook een deel van hun L&D-budgets geïnvesteerd om hun medewerkers de kans te geven zichzelf op een persoonlijker en dieper niveau te verkennen en vragen te verduidelijken zoals: Wat is mijn doel? Wat zijn mijn waarden? Wat zijn mijn (beperkende) overtuigingen?

 

Fiskars en McKinsey zijn goede voorbeelden van bedrijven die verder gaan dan het onderwijzen van hun medewerkers in primaire en secundaire vaardigheden. Primaire vaardigheden verwijzen naar de vaardigheden en kennis die de kernbedrijfsprocessen ondersteunen en secundaire vaardigheden verwijzen naar vaardigheden en kennis die individuen ondersteunen bij hun individuele groei. Training in primaire vaardigheden zou onderwerpen omvatten die gerelateerd zijn aan het ondersteunen van de kernprocessen van de organisatie, zoals product- of procestraining of training om de huidige rol uit te voeren (bijvoorbeeld kennis over hoe nieuwe code te schrijven of een stuk apparatuur te bedienen). Secundaire vaardigheidstraining is training om medewerkers te helpen. Het zou bijvoorbeeld gaan om het trainen van nieuwe medewerkers in zakelijke etiquette of het onderwijzen van nieuwe managers in de basisprincipes van personeelsbeheer of leiders op onderwerpen zoals strategie.

 

Dit is waar L&D-teams in de meeste bedrijven doorgaans de lijn trekken. Sommige bedrijven hebben geëxperimenteerd met “tertiaire” of meta-vaardigheden, d.w.z. vaardigheden om individuele en organisatorische toekomstige spieren op te bouwen. Dit is het domein waar medewerkers worden uitgenodigd om hun gewoonten en mindsets zoals groeimindset, veerkracht en nieuwsgierigheid te verkennen en te verbeteren. Gezien de toenemende hoeveelheid onderzoek en kennis dat mindsets zoals nieuwsgierigheid trainbaar zijn en niet vaststaand, kijken maar weinig L&D-teams naar het trainen van deze mindsets als de volgende grens voor L&D om aan te pakken.

 

Yin en Yang

 

Als het gaat om nieuwsgierigheid, zijn er twee complementaire filosofieën. De eerste filosofie is gebaseerd op de overtuiging dat nieuwsgierigheid een bevorderlijke omgeving nodig heeft. Als we de juiste omgeving creëren, zullen medewerkers nieuwsgierig verschijnen. Alle inspanningen zijn gericht op het creëren van de juiste externe voorwaarden voor de medewerker om sneller en beter te leren. De tweede filosofie gelooft dat het belangrijk is voor het bedrijf om proactief de medewerker te ondersteunen bij het omarmen van een individuele nieuwsgierige mindset.

De eerste school heeft de nadruk op de nurture kant van de vergelijking; de tweede school richt zich op de nature kant. Bedrijven zoals Novartis hanteren een 'nurture'-benadering, Merck KGaA, Darmstadt, Duitsland is een goed voorbeeld van de 'nature'-benadering. Ik introduceerde dit bedrijf in het vorige hoofdstuk. Het bedrijf heeft sinds 2015 intentionele nieuwsgierigheid aangenomen als een strategische enabler. Ze hebben nieuwsgierigheid op de werkplek volledig omarmd, diepgaand onderzoek gedaan en breed toegepast. Wat betreft leren, hebben ze de mindset aangenomen dat individuele nieuwsgierigheid positief kan worden beïnvloed.

 

Als focus van hun aandacht heeft het bedrijf nieuwsgierigheid activatie training ontworpen voor zowel individuen als teams. Training is gericht op teams om beter te worden in idee-generatiestrategieën, technieken om nieuwe ideeën in de groep te verwelkomen en benaderingen om nieuwe ideeën sneller te implementeren. Eenvoudige maar krachtige technieken zoals het aanmoedigen van medewerkers om het woord “en” te gebruiken in plaats van “maar” bij het beantwoorden van collega’s worden geïntroduceerd in teams.

 

Adrian Stäubli, global head talent development bij Zurich Insurance Group, introduceerde me aan een ander goed voorbeeld. Op suggestie van zijn teamlid Nina Wittmer creëerden Nina en hij een netwerk van “nieuwsgierigheidsambassadeurs” om het leeragiliteitsniveau van het bedrijf te verhogen. Adrian Stäubli en Nina Wittmer waren zich bewust van de veranderende focus van het bedrijf op het verbeteren van de “duurzaamheid van werk” dat de L&D-strategie ook moest worden verbeterd. Verbeteren betekende onder andere het verbeteren van de impact van leren, medewerkers helpen om het grote aanbod van trainingsprogramma’s te navigeren en het niveau van L&D-gerelateerde communicatie naar medewerkers over de hele wereld te verhogen.

 

Een van hun speciale oplossingen om dit doel te bereiken is het samenbrengen van een netwerk van “nieuwsgierigheidsambassadeurs.” Ze hebben de energie van 170 wereldwijde collega’s buiten hun afdeling aangewend en hen betrokken bij dit gemeenschappelijke doel. De focus van het netwerk is om rolmodellen te zijn voor de organisatie. De heer Stäubli en mevrouw Wittmer geven het algemene doel van de gemeenschap, begeleiding en inspiratie, en de 170 nieuwsgierigheidsambassadeurs dragen de boodschap voort in hun respectieve organisaties met enthousiasme.

 

Wat ook opmerkelijk is aan het voorbeeld van Zurich Insurance Group is dat een organisatie in de verzekeringssector nieuwsgierigheid omarmt. De verzekeringssector is typisch risicomijdend en waardeert traditioneel compliance meer dan nieuwsgierigheid. De heer Stäubli deelde met mij dat dit opzettelijk is. Ze realiseren zich dat, hoewel Zurich Insurance Group in de business van het beheren van risico’s voor klanten zit, dit niet betekent dat er geen ruimte moet zijn voor innovatie. Ze moedigen medewerkers aan om nieuwe kennis en vaardigheden te verkennen en creëren proactief een groep rolmodellen om de weg te wijzen.

 

In mijn visie is een dubbele focus het beste, een focus op zowel de intrinsieke als de extrinsieke laag. PepsiCo is ook een goed voorbeeld van een dubbele benadering. Kort na haar aantreden in februari 2019 als chief learning officer voor PepsiCo, begon Molly Nagler en haar team manieren te verkennen om een nieuwsgierige omgeving te creëren voor de PepsiCo-medewerkers. Toen ze een nieuwsgierigheidsprogramma met hen deden, deelden ze dat ze samenwerkten met het leerervaringstechnologiebedrijf Degreed om een klantgerichte ervaring te creëren. Het platform helpt ook bij het aanbevelen van een verscheidenheid aan inhouds-assets op basis van de doelen van de medewerker, zodat mensen collega’s kunnen volgen, gepersonaliseerde leerpaden kunnen volgen en voortgang in competentieverbetering kunnen delen.

 

Molly Nagler en haar team beginnen ook nieuwsgierigheid te benaderen als een vaardigheid die beïnvloed, geleerd en ontwikkeld kan worden. Ze hebben meer dan honderd bronnen voor nieuwsgierigheid gecureerd, van artikelen over de zakelijke waarde ervan tot hoe nieuwsgierigheid je relaties kan versterken. Maar ze stoppen daar niet. Ik heb hen ondersteund bij het baselinen van hun organisatorische nieuwsgierigheid binnen het PepsiCo-universiteitsteam en over de hele organisatie.

 

Deze benchmark heeft input geleverd aan een toegewijd team dat werkt aan een strategie om:

1. Nieuwsgierigheidsprompts en -oefeningen te ontwikkelen die in teamvergaderingen in minder dan vijftien minuten kunnen worden gebruikt.

2. Korte inhoudsmodulen te creëren die kunnen worden ingebed in onze bestaande leiderschaps- en managementprogramma’s.

3. Video’s van senior leiders op te nemen die mini-casestudies delen over de rol van nieuwsgierigheid op het werk.

 

We hebben eerder gesproken over het verschil tussen productieve en niet-productieve nieuwsgierigheid. Productieve nieuwsgierigheid begint met nieuwe vragen, focus om een antwoord te bereiken en discipline gedurende het hele proces. Erin Gruwell is een goed voorbeeld van een middelbare schoolleraar vol met productieve nieuwsgierigheid. Of je nu eerst de nadruk legt op het creëren van een bevorderlijke omgeving of ook de nadruk legt op nieuwsgierigheid als een vaardigheid om te worden geleerd en ontwikkeld, L&D heeft de kans om het concurrentievoordeel voor hun organisaties te worden.

 

Waarom blijven we niet wat langer stilstaan bij dit onderwerp van innovatie en verkennen we de relatie tussen nieuwsgierigheid op de werkplek, zakelijk succes en marketing? Wat precies is de invloed van nieuwsgierigheid op marketing? Ik weet zeker dat je al advertenties kunt bedenken die je nieuwsgierigheid wekten. Dit zal de focus zijn van het volgende hoofdstuk.

 

Belangrijke ideeën uit dit hoofdstuk

 

Het brandende platform en de noodzaak voor verandering voor de leer- en ontwikkelingsfunctie zijn duidelijk. Industrieën veranderen in opmerkelijke snelheid; nieuwe medewerkers kiezen bedrijven die nieuwsgierigheid en leren bevorderen. Net als de IT-afdeling dertig jaar geleden, kan de leer- en ontwikkelingsafdeling zichzelf heruitvinden om de uitdagingen waarmee hun bedrijven worden geconfronteerd te ondersteunen.

 

Sommige bedrijven reageren op deze uitdagingen met ambitie en nieuwsgierigheid; sommige geven de voorkeur aan de status quo. Sommige worden aangemoedigd door hun CEO om beter te doen; sommigen dagen zichzelf uit om dat te doen, sommigen doen dat niet. De uitdaging blijft. Het is geen vraag of leer- en ontwikkelingsafdelingen zullen veranderen, het is wanneer ze dat zullen doen?

 

Het strategische belang voor L&D om een change agent te zijn, wordt duidelijk met de volgende gegevens. Een enquête onder 1056 Europese kenniswerkers door het Center of the Future of Work - Cognizant toonde aan dat de meeste werknemers zich niet bewust lijken te zijn van het belang van bijscholing. Een verbluffende 65 procent van hen sprak vertrouwen uit dat hun huidige vaardigheden hen door hun carrière zouden dragen. Veel medewerkers zien de noodzaak niet in of weten niet wat ze moeten leren of hoe ze zichzelf opnieuw moeten opleiden.

 

Vaak hebben ze gewoon geen tijd om te leren, te reflecteren en zichzelf te verbeteren. In mijn eigen onderzoek naar nieuwsgierigheid onder leiders geeft 60 procent van de middenmanagers aan geen tijd te hebben om nieuwe vaardigheden te leren of nieuwe ideeën te verkennen.

 

We kunnen leren van de beste praktijken. De kenmerken van nieuwsgierige leer- en ontwikkelingsteams zijn dat ze niet bang zijn om nieuwe benaderingen te verkennen, zichzelf in twijfel te trekken, hun diepgewortelde overtuigingen uit te dagen en samen te werken met hun CEO’s om impact te maken. Ze zijn nieuwsgierig naar de wetenschap van leren, naar de veranderende rol van hun vakgebied, naar het individuele succes van elke werknemer, naar het succes van hun bedrijf en zijn klanten, en naar de cultuur die ze kunnen beïnvloeden. Ze trainen ook specifiek de leiders en medewerkers in hun zorg over het concept van nieuwsgierigheid.

 

Vragen voor reflectie

• Hoe leert uw bedrijf medewerkers beter te worden in mindsets zoals nieuwsgierigheid?

• Richt de L&D-agenda in uw bedrijf zich op individueel en organisatorisch leren?

• Waarom wel of niet?

• Maakt u gebruik van de collectieve kennis van uw medewerkers? Wordt elke medewerker uitgenodigd om zijn/haar kennis over de organisatorische grenzen heen te delen?

• Hoeveel embed u nieuwsgierigheid in uw bedrijfsopleidingsprogramma’s (onboarding van nieuwe medewerkers, verkoop, leiderschap)? Wat zou er gebeuren als je meer toevoegt?

• Als je L&D bekijkt door de lens van nieuwsgierigheid, wat zou je je bedrijf adviseren te starten, stoppen of voortzetten?