O Manifesto da Curiosidade no Local de Trabalho
Capítulo de introdução

I started my professional career in investment consulting, then set up the executive education arm of a new business school in Shanghai. Subsequently, I set up corporate universities for Agfa, Nokia, Philips, Aramco, and Flipkart and was also the chief learning officer for Flipkart and Cognizant. In my last job at Cognizant, my team and I oversaw the growth and development of three hundred thousand employees globally. Amid the COVID-19 pandemic, I left my corporate role and founded the Global Curiosity Institute. 

Durante minha carreira, tive o privilégio de trabalhar com muitas pessoas. O que me impressionou foi que, independentemente de senioridade, gênero, origem, religião ou qualquer outro diferenciador, algumas pessoas fazem mais perguntas do que outras. Essas pessoas estão mais interessadas no mundo, nos outros e em si mesmas. Elas consomem mais informações, seja lendo livros ou artigos, assistindo a vídeos no YouTube ou ouvindo podcasts e audiolivros. Elas também tendem a passar mais tempo conhecendo novos membros da equipe. Elas não têm medo de admitir que não sabem algo. Acabei chamando essas pessoas de "A-players". Só percebi mais tarde que seu maior diferenciador era a curiosidade.

Os A-players diferem dos “B-players”. Os B-players também querem crescer e se desenvolver em uma versão melhor de si mesmos, mas perderam algo ao longo do caminho, desde a infância até o presente, algo que os impede de se entregar completamente. Os B-players precisam de alguém ou algo para ajudá-los a começar. Nas organizações, os A-players são minoria.

Este livro é sobre pessoas curiosas e a forma como elas pensam, agem, se comportam e comunicam. Embora todos nós nasçamos curiosos, alguns mantiveram uma capacidade de curiosidade mais forte do que outros.

A curiosidade é um músculo, assim como qualquer músculo do corpo físico. Quanto mais a usamos, maior e mais forte ela fica. Se pararmos de usá-la, ela atrofia, fica fraca e é propensa a danos. Com o insight certo sobre como mudar e o nível adequado de disciplina e foco, todos nós podemos aprender a nos tornar A-players.

Todos nós temos o poder de nos apresentar curiosamente e até criar ambientes curiosos. A curiosidade prospera na intencionalidade. Assim, é mais um verbo do que um substantivo; requer intenção, motivação, ação e perseverança. Aqueles indivíduos e empresas que a abraçam proativamente obtêm resultados; aqueles que a tomam como garantida e a deixam ao acaso não alcançam seu potencial total.

A beleza é que podemos nos apoiar nos ombros de gigantes que nos mostraram o caminho. Só precisamos saber como e onde olhar.

A curiosidade é uma força poderosa. Não é de se admirar que o Fórum Econômico Mundial tenha colocado a curiosidade no topo da lista de características do século XXI (Luo 2016). A curiosidade também é uma coisa frágil. Ela precisa tanto de um agente intrínseco quanto de um ambiente que a nutra. Além disso, é frágil porque a espécie humana prefere previsibilidade e a estabilidade do mundo conhecido em vez de se aventurar no mundo incerto do desconhecido.

Uma concepção errônea crucial é: a curiosidade ocorrerá naturalmente em qualquer ambiente de trabalho razoavelmente saudável. De fato, ambientes de trabalho curiosos são raros. Eles exigem ação deliberada e consistente. Este livro é um guia para qualquer pessoa que queira ver o que mais pode fazer. Seja você envolvido em operações, inovação, função de pessoas, aprendizado e desenvolvimento, marketing ou estratégia, você encontrará inspiração neste livro. Seja você um executivo ou um colaborador individual, descobrirá como começar a questionar seus pressupostos subjacentes e como dar passos para seguir o caminho da curiosidade.

O Manifesto da Curiosidade no Trabalho é escrito para aqueles espíritos curiosos que percebem que nossas vidas, nossas equipes e nossas organizações (e, em última análise, nossas sociedades e o planeta) precisam dos ajustes certos para continuar prosperando.

Você descobrirá as histórias de líderes, equipes e até mesmo organizações que incorporam naturalmente a curiosidade. De fato, a curiosidade atua em todos esses níveis. Aqui estão três histórias curtas para começar.

(1) Jeltje Peletier tem cinquenta e cinco anos e é cidadã holandesa. No início da vida, ela estudou chinês na universidade, trabalhando por muitos anos em comércio internacional em Pequim e Guangzhou. Quando ela e seu marido começaram uma família, ela decidiu deixar o emprego e ficar em casa.

Quando seus filhos começaram a deixar o lar, Jeltje decidiu voltar ao trabalho. Aos quarenta e cinco anos, ela voltou à escola para obter um diploma em psicoterapia. Além disso, fez cursos extras para se tornar terapeuta de yoga e coach, o que lhe deu ferramentas adicionais para ajudar seus clientes.

O que a caracteriza após centenas de horas trabalhando com clientes é que ela ainda carrega consigo uma rara humildade. Ela dedica tempo extra para estudar as especificidades dos casos de seus clientes e faz questão de ligar para psicólogos colegas para discutir seus casos. Sua curiosidade vem de um lugar de pensar que ela sempre pode fazer melhor; ela não sabe tudo, mas quer saber, e dedica tempo e energia na busca pela excelência.

(2) Um bom engenheiro é alguém que prospera em encontrar e resolver problemas difíceis. No entanto, como recrutar os melhores dos melhores em um mercado onde é difícil distinguir bons engenheiros de engenheiros medianos, e onde há mais vagas de emprego do que engenheiros para preenchê-las? A equipe de recrutamento do Google no Vale do Silício estava se perguntando essas questões específicas. Eles precisavam pensar em uma nova abordagem radical para recrutar os melhores engenheiros.

O que eles fizeram foi surpreendente: alugaram um grande outdoor na Highway 101 no Vale do Silício para exibir apenas este texto simples:

{primeiro número primo de dez dígitos encontrado em dígitos consecutivos de e}.com

O outdoor não mencionava a empresa. Aqueles que fossem curiosos e motivados o suficiente para encontrar uma resposta para esse quebra-cabeça acessariam o seguinte URL: 7427466391.com. Uma vez que acessassem o site, veriam outro quebra-cabeça. Ao resolver esse segundo quebra-cabeça, receberiam um convite para acelerar sua candidatura para problem-solver@google.com.

(3) A Fujifilm foi atingida tão duramente quanto sua concorrente, Eastman Kodak, no final do século XX com a queda nas vendas. Ambas forneciam ao mundo inteiro filme fotográfico antes da invenção das câmeras digitais. Ambas foram muito bem-sucedidas. Enquanto o mercado estava estável e crescendo durante a maior parte do século XX, Kodak e Fujifilm se consideravam reis da fotografia. Quando a crise atingiu, suas reações sobre como lidar com ela foram, no entanto, radicalmente diferentes uma da outra.

Embora a Kodak tenha inventado a fotografia digital, sua administração falhou em abraçar essa nova tecnologia. No fundo, eles não tinham os modelos mentais, a humildade, a abertura e a cultura certos para deixar seu legado lucrativo para se reinventar. Sem saber, enquanto estavam em seu trono confortável, perderam gradualmente o ímpeto inicial de seu fundador e se tornaram avessos ao risco, perderam a capacidade de ouvir as novas forças do mercado, estavam excessivamente confiantes diante das mudanças e, no geral, perderam sua mentalidade exploratória.

Eles estavam confortáveis com o mundo que conheciam; qualquer coisa além desse mundo conhecido estava blindada de seu radar.

O maior rival da Eastman Kodak era a Fujifilm. Eles também se tornaram grandes no mundo da fotografia analógica e viram suas vendas caírem drasticamente com o advento das câmeras digitais. Diferentemente da Eastman Kodak, eles exploraram a aplicação de sua tecnologia em indústrias radicalmente diferentes e ouviram as tendências não apenas no mercado doméstico japonês, mas também em outros mercados.

A Fujifilm está prosperando hoje porque enfrentou sua crise com abertura e curiosidade. Eles também agiram com base em sua curiosidade. A Eastman Kodak, por outro lado, praticamente desapareceu do planeta. Poucas pessoas se lembram do poder de um “momento Kodak”. A Eastman Kodak foi punida por ser incuriosa.

Existem profissionais, equipes e organizações curiosas, e outras incuriosas. Os três atores curiosos que acabamos de descrever se beneficiaram de altos níveis de abertura e curiosidade. Eles compartilham um impulso para a ação, um desejo de explorar o desconhecido, uma fome tão grande que sobrepõe o desejo de conforto e conformidade com seu mundo familiar. Eles também tinham líderes, conselhos, culturas corporativas, processos e práticas ao seu redor que permitiram que eles saíssem do caminho batido e seguissem caminhos menos conhecidos.

Suas histórias, modelos mentais, sistemas e processos são fáceis de replicar. Com o foco certo, qualquer profissional, equipe e organização pode convidar mais curiosidade e prosperar.

Por que curiosidade? Por que agora?

Todos os empresários, acadêmicos, empreendedores e executivos corporativos que entrevistei para este livro concordaram que a curiosidade é mais necessária do que nunca. Perguntas antigas exigem novas respostas, considerando as mudanças que vivenciamos em nossas indústrias e na sociedade. Eu daria um passo adiante. Estamos em uma necessidade urgente de fazer perguntas diferentes.

Os modelos e teorias de gestão industrial que adotamos funcionaram bem, na maior parte, no século XX. Funcionaram bem enquanto as paisagens competitivas e os mercados eram estáveis e previsíveis. O lado negativo desse modelo foi: a estabilidade industrial leva à estagnação. A inovação era algo que não se encaixava exatamente nesse modelo, pois representava mudança e algum nível de ruptura com o passado.

Empresas abertas à incerteza e dispostas a abraçar funcionários curiosos prosperarão se ainda não o fizerem. Eu chamo essas empresas de curiosas. Em empresas curiosas, inovação e experimentação são perseguidas proativamente. Essas empresas adotam as mentalidades, valores e culturas organizacionais certos e os traduzem em processos e práticas favoráveis. Empresas curiosas valorizam, treinam e reforçam líderes curiosos, atraem os melhores talentos e podem superar a concorrência. Podemos encontrar empresas curiosas em indústrias novas e antigas, start-ups, scale-ups, organizações tradicionais e empresas pequenas e grandes.

Parabéns se você é um profissional curioso e sua organização apoia a curiosidade! No entanto, cuidado se sua curiosidade vem de uma mentalidade de excesso de confiança: a arrogância leva a um estado de incuriosidade. O mesmo vale para organizações. A soberba leva à queda.

A professora da Harvard Business School, Francesca Gino, escreveu especificamente sobre a curiosidade no local de trabalho em seu artigo destacado na Harvard Business Review na edição de setembro de 2018, intitulado: “O Caso de Negócios para a Curiosidade”. Podemos destilar três insights de sua pesquisa sobre a curiosidade no local de trabalho:

1. A curiosidade é mais importante para o desempenho de uma empresa do que se pensava anteriormente.

2. Ao fazer pequenas mudanças no design da organização e nas formas como gerenciam os funcionários, os líderes podem incentivar a curiosidade e melhorar suas empresas.

3. Embora os líderes possam dizer que valorizam mentes inquisitivas, a maioria, na verdade, inibe a curiosidade.

Nós — incluindo líderes — frequentemente atribuímos os efeitos positivos da curiosidade a nós mesmos, enquanto tendemos a considerar os outros de uma forma mais negativa.

Em nível societal, há de fato um relacionamento ambíguo com a curiosidade. Associamos a curiosidade à descoberta científica, à alegre exploração infantil, ao empreendedorismo e ao sucesso. Ao mesmo tempo, também associamos a curiosidade à ineficiência, fofocas e comportamentos desviantes e desordeiros.

Em meu trabalho com executivos, 90% concordam com a afirmação geral: investir em curiosidade para estimular a inovação é positivo. Quando eu analiso suas próprias equipes, apenas 50% desses executivos favorecem a inovação. Eles se preocupam que a curiosidade leve à ineficiência e possa distrair a equipe do foco.

Embora a curiosidade no local de trabalho esteja em alta atualmente, ela é frágil e enfrenta muitos obstáculos. Os maiores obstáculos à curiosidade são o estresse e a rotina. Não é inesperado que o filósofo existencialista francês Albert Camus tenha dito:

“Rotina e pressão esgotam a capacidade de descoberta e admiração.”

Os benefícios da curiosidade no local de trabalho são numerosos. Funcionários curiosos estão mais engajados, mais motivados, mais abertos a mudanças e apresentam ideias novas no trabalho. Indivíduos curiosos também têm maior disposição para tentar coisas novas e ver as coisas de diferentes perspectivas. Quando a equipe é curiosa, vemos menos conflitos de grupo, menos pensamento grupal, menos erros de decisão e níveis de desempenho mais altos. Organizações curiosas veem tendências antes dos outros e escutam mais profundamente as dinâmicas do mercado, as necessidades dos clientes e as ideias de seus funcionários. Elas inovam mais rapidamente e são intencionais sobre a curiosidade em sua cultura, processos e práticas. Empresas curiosas também são imãs para os melhores talentos.

Jeltje Peletier, Google e Fujifilm são apenas três exemplos. Novartis, McKinsey e PepsiCo são mais três. Sber da Rússia, Grundfos da Dinamarca e Baobab Express da África são mais três que cobriremos neste livro. Eu poderia — e vou — apresentar muitos mais exemplos, mas percebo que essas pessoas e empresas ainda são minoria. Não importa de onde venham, todas elas têm algo em comum: curiosidade sobre o mundo, os outros e a si mesmas.

E elas são o oposto de seus pares menos curiosos.

E se pudéssemos todos aprender a ser como aqueles que inspiram? Estou confiante de que estamos à beira de uma era em que a capacidade de inspirar é praticada não apenas por alguns, mas pela maioria. Estudos mostram que apenas uma minoria da nossa força de trabalho se engaja no trabalho. Se mais pessoas soubessem como melhorar a si mesmas intencionalmente e como construir organizações que inspirem curiosidade, viveríamos em um mundo onde a maioria, e não a minoria, estaria engajada e onde as empresas seriam mais resilientes em tempos de estresse, mais produtivas e mais criativas. Em tal sistema, os funcionários também voltariam para casa mais felizes e construirão famílias mais felizes.

Este livro é um tributo a todos esses profissionais, equipes e organizações que já estão se apresentando com curiosidade. Não é projetado para te dizer o que fazer ou como fazer. Tenta oferecer frameworks, inspiração e um modelo mental para decidir tomar ação.

Este livro é um manifesto e, como tal, faz um chamado à ação em resposta a um desafio.

Eu te ofereço um agora. A partir de agora, não seja apenas curioso, seja intencionalmente curioso.

Antes de começarmos, quero deixar algumas perguntas iniciais para você refletir:

• Quem é seu modelo quando se trata de curiosidade?

• Quando foi a última vez que você aprendeu algo novo a ponto de poder ensinar a outra pessoa?

• Qual é a sua definição de curiosidade?

• Até que ponto seus colegas consideram você alguém interessado em coisas novas?

• Até que ponto a curiosidade é estimulada pela sua organização, seu gerente, sua equipe ou seus clientes?