Explorando a curiosidade na função L&D : uma conexão frágil, mas crucial

Falamos anteriormente no livro sobre o efeito positivo da curiosidade no engajamento, na inovação, na aceitação de mudanças e na produtividade. O vínculo entre curiosidade e aprendizado é igualmente importante: a curiosidade prepara nossa mente para receber novas informações de forma mais eficaz. Quando estamos em um estado de curiosidade, nossas mentes preparam nossos cérebros para acolher novas informações de forma mais profunda e melhor. Como resultado, pessoas curiosas aprendem mais rapidamente e lembram melhor o que aprenderam.

Quando temos curiosidade sobre um tópico específico, podemos aprender e lembrar melhor de tópicos não relacionados. Quando não estamos curiosos, ou quando somos forçados a ser curiosos, respondemos com ressentimento, tédio, ou ambos, e como resultado, não aprendemos. Quanto mais uma empresa força o aprendizado em seus funcionários, mais ela cria trabalhadores conformistas e obedientes. Por outro lado, quanto mais a empresa capacita os funcionários para aprender o que precisam e desejam intrinsicamente, mais ela cria pensadores e executores curiosos, engajados e produtivos.

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É bom ser curioso. Também é bom despertar curiosidade nas pessoas. Ainda melhor é quando treinamos as pessoas sobre como fortalecer seu "músculo" da curiosidade.

A empresa de pesquisa Gartner prevê que apenas 20% dos funcionários possuem as habilidades necessárias tanto para seu papel atual quanto para sua carreira futura (Gartner 2018).

Sabemos que a "meia-vida das habilidades" tem diminuído. Uma pessoa curiosa no século XV, como Leonardo da Vinci, via o conhecimento como algo permanente. Não mais. No geral, as habilidades que aprendemos na escola só nos ajudam nos primeiros cinco a dez anos de nossa carreira. Se não aprimorarmos nossas habilidades, nos tornamos um dinossauro cognitivo. Em indústrias como TI, as habilidades antigas se tornam obsoletas ainda mais rapidamente.

O que está impedindo a função de aprendizado e desenvolvimento?

 

Ao discutir o estado da profissão de L&D com o Professor Nick van Dam da IE University, ele fez a analogia da função de L&D com o departamento de TI. Ele compartilhou: “Há trinta anos, o departamento de TI era o balcão de ajuda tático que você visitava quando seu computador estava quebrado; agora eles são um dos grupos mais estratégicos da organização. L&D ainda se comporta como se fosse o balcão de ajuda tático, embora tenha a oportunidade de se transformar.”

Elliott Masie, autoridade global em aprendizado corporativo, respondeu a essa pergunta de forma eloquente. Quando conversamos, ele identificou quatro áreas que estão impedindo as equipes de aprendizado e desenvolvimento nas organizações: • Confundir ensino com aprendizado. L&D é estruturado como um ambiente de ensino escalável que beneficia a organização, não um ambiente de aprendizado escalável que beneficia tanto a organização quanto os funcionários. • Capacidade e inteligência com dados. Segundo o Sr. Masie, “Curiosidade envolve evidências e dados. Por que você ensina este curso como um curso de cinco dias em vez de um curso de cinco horas? A resposta na maioria dos casos será porque sempre fizemos assim. Uma resposta inteligente com dados seria: nós tentamos por cinco horas e tentamos por cinco dias e aqui está o que as evidências mostram.” • Sistemas tecnológicos otimizam a entrega, não a experiência individual. A tecnologia não é de nível consumidor. O Sr. Masie continuou: “Eu tenho criticado a comunidade de Sistemas de Gerenciamento de Aprendizado (LMS) há trinta anos. Eles rastreiam se você seguiu um curso, não dizem se você deve assistir aos vídeos de trinta segundos, três minutos ou trinta minutos, ler o pdf, ou fazer outra coisa—nossos sistemas não estimulam a curiosidade.” • Senso de negócio.

 

“A maioria das pessoas de L&D é ingênua em relação aos negócios. Eu não vi um único CLO se tornar CEO de uma empresa da Fortune 500. Nós (L&D) nem sempre entendemos o que o negócio realmente significa.”

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De acordo com outro pensador igualmente respeitado, Donald H. Taylor, presidente da Learning Technologies Conference com sede no Reino Unido, o que está impedindo o L&D é o fato de não ser inovador e voltado para o futuro o suficiente.

 

"L&D ainda é muito apegado à sua identidade histórica de criar e entregar cursos. À luz do cenário em mudança de conteúdo disponível gratuitamente em qualquer lugar, da velocidade aumentada dos negócios, da diminuição do tempo de permanência dos funcionários, da natureza complexa do re-skilling e do contrato social e das expectativas em mudança entre funcionários e empregadores, o foco tradicional do L&D está pronto para uma mudança." —Donald H. Taylor

 

Lori Niles-Hofmann, estrategista global de aprendizado, ecoa as mensagens acima ao compartilhar: “As equipes de L&D mais bem-sucedidas são aquelas que se concentram na cultura em vez de no treinamento, aquelas que incentivam uma curiosidade vinda dos funcionários em vez de um empurrão de conformidade de cima para baixo para o treinamento.”

 

Claramente, grupos de L&D visionários em empresas inovadoras estão provando que Nick van Dam, Elliott Masie, Donald H. Taylor e Lori Niles-Hofmann estão errados, para dizer a verdade. No entanto, os inovadores são mais a exceção do que a regra; sendo adotantes precoces, eles mostram aos demais como moldar organizações de aprendizado inovadoras. Muitos dos grupos de L&D ainda são retardatários; eles são mais táticos do que estratégicos, mais agradadores do que desafiadores, mais reativos do que proativos, e mais administradores de cursos do que agentes de mudança cultural.

 

Teya: Inovação Brasileira

 

Um bom exemplo de um fornecedor de L&D visionário para mim é a empresa brasileira Teya. Eu conheci bem seu fundador, Alexandre Santille, como um inovador e conselheiro de aprendizado bem-sucedido. Ele compartilhou comigo um de seus projetos para um grande cliente do setor agroindustrial. Ele foi solicitado a realizar um programa de treinamento de formadores para capacitar os treinadores técnicos de sua empresa cliente. Quando ele e sua equipe perceberam que os participantes designados para este programa de treinamento foram indicados por seus gerentes para se tornarem treinadores, em vez de quererem fazê-lo por conta própria, ele seguiu uma trajetória diferente.

 

Ele mapeou os influenciadores na organização e fez uma pergunta simples a todos. “Quem você procura quando tem uma pergunta?” O que eles fizeram foi mapear o potencial oculto dos funcionários que já estavam compartilhando conhecimento e estavam intrinsicamente satisfeitos em fazer isso. Isso levou a uma lista muito diferente de nomes de pessoas em comparação com os especialistas que foram indicados para se tornarem treinadores. Essa iniciativa revelou um aspecto importante da cultura de aprendizado da empresa que não era visível para os profissionais de L&D anteriormente.

 

Ao compartilhar essas descobertas com a administração de seu cliente, eles imediatamente viram o potencial de sua população de influenciadores e concordaram em mudar sua abordagem. O Sr. Santille compartilhou uma visão adicional deste projeto: os “colegas impulsionadores do aprendizado informal” não eram necessariamente os melhores especialistas em suas áreas. No entanto, eram os mais dispostos a ajudar e apoiar seus colegas.

Cada funcionário contribuindo para o conhecimento coletivo

 

A imagem que o L&D tem em muitas organizações é baixa, no entanto, o desafio enfrentado pelas organizações no espaço de criar uma cultura de aprendizado conduzido pelos funcionários para apoiar o skilling, up-skilling e especialmente o re-skilling é, no entanto, assustador. O Fórum Econômico Mundial previu que 40% das habilidades principais dos nossos trabalhadores atuais devem mudar nos próximos cinco anos e 50% de todos os funcionários precisarão de re-skilling até 2025. O re-skilling significa mudança radical tanto para o indivíduo quanto para a organização. Envolve, por exemplo, treinar um funcionário de call center de baixo nível para se tornar um especialista em aprendizado de máquina.

 

Isso também significa que o L&D é o motor para a mudança cultural no aprendizado e desafia o status quo em direção à adoção da curiosidade no nível organizacional, assim como incentiva a curiosidade no nível individual.

Uma empresa com uma alta reputação quando se trata de inovação em aprendizado é o Google. Eles claramente foram além do paradigma de que o aprendizado é tudo sobre criar e entregar cursos para serem consumidos pelos funcionários. Eles viraram esse paradigma de cabeça para baixo e, em vez de tratar o aprendizado corporativo como consumo, também o tornaram uma função de contribuição.

 

A ideia é bastante básica, mas muito poderosa. Ela se baseia na crença de que cada funcionário possui habilidades e experiências únicas que podem ser benéficas para seus colegas. Então, em vez de depender de especialistas externos para ensinar programas, a empresa primeiro verifica se possui recursos internos que têm o conhecimento e estão interessados em compartilhá-lo. Com o seu programa "Googler2Googler", eles criaram uma cultura de apreciação do conhecimento e da experiência de cada funcionário e criaram uma plataforma para os funcionários compartilharem seu conhecimento, mesmo em áreas não relacionadas aos negócios, como mindfulness.

Eu tenho replicado essa filosofia em várias empresas com grande sucesso. Na minha própria experiência, a participação em sessões ministradas por colegas é dez vezes maior em comparação com palestrantes ou treinadores externos. O engajamento para aprender com um colega experiente também é maior do que aprender com um recurso externo que pode ou não ter conhecimento sobre o contexto corporativo específico.

 

Oportunidades

 

Uma vez que entendemos o poder da curiosidade e do aprendizado empoderados, poderíamos questionar por que muitas organizações prestam apenas atenção superficial ao apoiar o crescimento e o desenvolvimento de seus funcionários e por que não são mais exigentes com suas equipes de L&D, especialmente quando os mesmos CEOs afirmam ter um verdadeiro desafio de habilidades em mãos?

 

Eu fui Chief Learning Officer para empresas da Fortune 200 na maior parte da minha carreira e observei enormes diferenças na forma como as empresas moldam, valorizam e incentivam o aprendizado e o crescimento entre seus funcionários. Enquanto algumas empresas estão criando uma cultura positiva para os funcionários crescerem, descobrirem e aprenderem, muitas empresas estão dando apenas uma atenção superficial ao aprendizado e ao crescimento individual.

Felizmente, tive a chance de trabalhar com CEOs, CFOs e CHROs que acreditavam que aprendizado, crescimento e curiosidade não eram um custo, mas um investimento. Ao mesmo tempo, eu pessoalmente observei muitas organizações sufocando a curiosidade de novos funcionários no momento em que entram na empresa, empresas investindo minimamente em treinamento dos funcionários apenas o suficiente para que eles possam desempenhar seus papéis atuais (e não prepará-los para possíveis futuros papéis) e tratando crescimento e desenvolvimento como tempo não produtivo que deve ser evitado o máximo possível.

 

Um bom exemplo de um líder executivo e modelo de curiosidade é Vas Narasimhan, CEO da empresa farmacêutica Novartis. Ele garantiu que a curiosidade se tornasse um valor corporativo predominante para a empresa e trabalhou com seu CHRO e Simon Brown, o Chief Learning Officer da empresa, para “apostar forte na curiosidade.” A meta aspiracional de Simon Brown de cem horas de aprendizado por pessoa por ano está incentivando os funcionários a ter uma definição ampla de aprendizado, democratizou o acesso a todo o conteúdo disponível para todos os funcionários (mesmo que o conteúdo não seja relevante para o papel atual do funcionário) e comunica regularmente aos funcionários o valor da curiosidade. Vas Narasimhan, claramente sendo um líder curioso, atua como um modelo a ser seguido e sublinha a importância do aprendizado em sua comunicação.

 

Esse tipo de comportamento na Novartis apoia uma tendência que temos observado na recrutamento: para os profissionais jovens, oportunidades de aprendizado e desenvolvimento superam o salário na decisão de ingressar na empresa de sua escolha. Além disso, há uma nova mentalidade na força de trabalho: os funcionários estão procurando uma organização onde possam ser seus verdadeiros eu.

 

Eles estão procurando empresas com um propósito organizacional claro, onde possam crescer em suas áreas escolhidas e onde possam realizar seu trabalho com a maior autonomia possível. Eles estão buscando autodeterminação.

 

Outro exemplo inspirador é a Pratt & Whitney, fabricante de motores para aeronaves. O vice-presidente do grupo de cadeia de suprimentos, Jim Hamakiotis, introduziu a curiosidade em sua organização para capacitar os funcionários e ajudar a organização a se tornar mais ágil. Para gerenciar esse processo de transformação cultural, ele contratou Vincent-Pierre Giroux no início de 2020, que reporta diretamente a ele. Desde então, o Sr. Giroux tem conduzido uma transformação cultural baseada na curiosidade, primeiro dentro da equipe executiva antes de expandi-la para toda a organização. Eu posso atestar pessoalmente a energia do Sr. Hamakiotis e o compromisso de toda a sua equipe de gestão, pois fui convidado a falar com a equipe e discutir o poder da curiosidade no local de trabalho no início de 2021.

 

Vincent-Pierre Giroux incorporou a curiosidade em programas de desenvolvimento de liderança e em iniciativas de colaboração em equipe. Além de L&D, ele está usando a curiosidade para redesenhar seus escritórios para uma realidade híbrida pós-COVID-19 e está utilizando a curiosidade como uma alavanca intencional para fortalecer a agenda de diversidade e inclusão da empresa. O que começou com um modesto início em seu negócio de cadeia de suprimentos está gradualmente encontrando seu caminho para a organização mais ampla, até mesmo para sua empresa-mãe Raytheon.

Enquanto o C-suite decide sobre o orçamento, a gestão intermediária define os detalhes da agenda de aprendizado. O aprendizado é decidido pela gestão de negócios, não por L&D, e então é imposto aos funcionários. Isso é feito muitas vezes sem verificar com os funcionários se eles precisam desse treinamento ou se a organização se beneficia desse treinamento.

 

O estrategista de aprendizado Charles Jennings chama isso de “conspiração da conveniência.” Tanto o gerente quanto o L&D conspiram para fingir que estão fazendo algo positivo sobre o desenvolvimento de suas equipes. O gerente pode dizer que algo está sendo feito e L&D fica feliz em cumprir, enquanto no fundo ambos sabem que nada fundamental mudará. Quem não fez treinamento de liderança ou treinamento de vendas, apenas para perceber um ano depois que o problema original abordado pelo treinamento ainda persiste na organização? Na próxima história, veremos um exemplo onde não é a gestão intermediária que define a agenda, mas o Chief Human Resources Officer que cria novo espaço para o aprendizado.

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Treinamento de Mentalidade Curiosa

 

Niklas Lindholm é o Chief HR Officer de uma das empresas mais antigas do mundo: Fiskars. Fundada em 1649, a empresa tem se mantido inovadora ao longo dos anos. No campo de RH e aprendizado, Niklas também tem inovado. Um dos novos desenvolvimentos que ele compartilhou comigo foi a reestruturação de como eles abordam o desenvolvimento de liderança. Em vez de se concentrar em conceitos como estratégia, excelência operacional ou finanças para líderes, eles estão agora focando em desenvolver uma auto-consciência mais profunda entre seus líderes.

O que começou como um programa para seus 250 principais líderes está agora sendo expandido para toda a organização. Outras empresas, como a McKinsey & Company, também têm investido parte de seus orçamentos de L&D para permitir que seus funcionários explorem a si mesmos em um nível mais pessoal e profundo, e esclareçam questões como: Qual é o meu propósito? Quais são meus valores? Quais são minhas crenças (limitantes)?

 

Fiskars e McKinsey são bons exemplos de empresas que vão além do ensino de habilidades primárias e secundárias para seus funcionários. Habilidades primárias referem-se às habilidades e conhecimentos que apoiam os processos principais de negócios, enquanto habilidades secundárias referem-se a habilidades e conhecimentos que apoiam o crescimento individual. O treinamento em habilidades primárias cobriria tópicos relacionados ao apoio aos processos centrais da organização, como treinamento de produto ou processo, ou treinamento para aprender a desempenhar um papel atual (por exemplo, conhecimento de como escrever novo código ou operar uma máquina). O treinamento em habilidades secundárias ajudaria os funcionários em aspectos como etiqueta de negócios ou noções básicas de gestão de pessoas para novos gerentes, ou temas como estratégia para líderes.

 

É aqui que as equipes de L&D na maioria das empresas normalmente colocam um limite. Algumas empresas têm explorado “habilidades terciárias” ou meta-habilidades, ou seja, habilidades para construir o músculo futuro individual e organizacional. Este é o domínio onde os funcionários são convidados a explorar e melhorar seus hábitos e mentalidades, como mentalidade de crescimento, resiliência e curiosidade. Dado o crescente corpo de pesquisa e conhecimento de que mentalidades como a curiosidade são treináveis e não fixas, poucas equipes de L&D estão olhando para o treinamento dessas mentalidades como a próxima fronteira a ser abordada.

 

Yin e Yang

 

Quando se trata de curiosidade, há duas filosofias complementares. A primeira filosofia se baseia na crença de que a curiosidade precisa de um ambiente propício. Se garantirmos o ambiente certo, os funcionários aparecerão curiosos. Todos os esforços estão voltados para criar as condições externas adequadas para que o funcionário aprenda mais rápido e melhor. A segunda filosofia acredita que é importante para a empresa apoiar proativamente o funcionário na adoção de uma mentalidade curiosa individual.

 

A primeira escola tem como objeto de atenção o lado da nutrição da equação; a segunda escola foca no lado da natureza. Empresas como a Novartis seguem uma abordagem de "nutrição", enquanto a Merck KGaA, Darmstadt, Alemanha, é um bom exemplo da abordagem de "natureza". Eu introduzi esta empresa no último capítulo. A empresa adotou a curiosidade intencional como um facilitador estratégico desde 2015. Eles abraçaram totalmente a curiosidade no local de trabalho, aprofundando-se na pesquisa e na aplicação ampla da curiosidade no trabalho. Em termos de aprendizado, eles têm adotado a mentalidade de que a curiosidade individual pode ser influenciada positivamente.

 

Como foco de sua atenção, a empresa desenvolveu treinamentos para ativação da curiosidade para indivíduos e equipes. O treinamento tem se centrado em tornar as equipes melhores em estratégias de geração de ideias, técnicas para acolher novas ideias no grupo e abordagens para implementar novas ideias mais rapidamente. Técnicas simples, mas poderosas, como encorajar os funcionários a usar a palavra “e” em vez de “mas” ao responder colegas, são introduzidas nas equipes.

Adrian Stäubli, chefe global de desenvolvimento de talentos na Zurich Insurance Group, me apresentou a outro bom exemplo. A sugestão de sua colega Nina Wittmer levou Adrian e Nina a criar uma rede de “embaixadores da curiosidade” para ajudar a empresa a aumentar sua agilidade de aprendizado. Adrian Stäubli e Nina Wittmer estavam conscientes da mudança de foco da empresa em melhorar a “sustentabilidade do trabalho” e que a estratégia de L&D também precisava evoluir. Evoluir significava, entre outras coisas, melhorar o impacto do aprendizado, ajudar os funcionários a navegar pela grande oferta de programas de treinamento e aumentar o nível de comunicação relacionada a L&D para funcionários ao redor do mundo.

 

Uma das soluções especiais para alcançar esse objetivo é reunir uma rede de “embaixadores da curiosidade”. Eles envolveram 170 colegas globais fora de seu departamento em torno desse objetivo comum. O foco da rede é atuar como modelos para a organização. O Sr. Stäubli e a Sra. Wittmer fornecem o propósito geral da comunidade, orientação e inspiração, e os 170 embaixadores da curiosidade transmitem a mensagem em suas respectivas organizações com entusiasmo.

O que também é notável no caso da Zurich Insurance Group é que uma organização no setor de seguros está abraçando a curiosidade. O setor de seguros é tipicamente avesso ao risco e valoriza tradicionalmente a conformidade mais do que a curiosidade. O Sr. Stäubli compartilhou comigo que isso é intencional. Eles percebem que, embora a Zurich Insurance Group esteja no negócio de gerenciar riscos para clientes, isso não significa que não deve haver espaço para inovação. Eles estão incentivando os funcionários a explorar novos conhecimentos e habilidades e criando proativamente um grupo de modelos a seguir para liderar o caminho.

Na minha opinião, um foco duplo é o melhor, onde há igual atenção tanto à camada intrínseca quanto à extrínseca. A PepsiCo também é um bom exemplo de abordagem dual. Logo após sua chegada em fevereiro de 2019 como Chief Learning Officer da PepsiCo, Molly Nagler e sua equipe começaram a explorar maneiras de criar um ambiente curioso para os funcionários da PepsiCo. Ao realizar um programa de curiosidade com eles, compartilharam que fizeram parceria com a empresa de tecnologia de experiência de aprendizado Degreed para criar uma experiência de nível de consumidor. A plataforma também ajuda a recomendar uma variedade de recursos com base nas metas dos funcionários, permitindo que as pessoas sigam colegas, criando caminhos de aprendizado personalizados e compartilhando o progresso de melhoria de competências.

 

Molly Nagler e sua equipe também estão começando a abordar a curiosidade como uma habilidade que pode ser influenciada, aprendida e desenvolvida. Eles têm curado mais de cem recursos sobre curiosidade, desde artigos sobre seu valor para os negócios até como a curiosidade pode fortalecer seus relacionamentos. Mas eles não estão parando por aí. Eu os apoiei na criação de uma linha de base para a curiosidade organizacional dentro da equipe da PepsiCo University, bem como em toda a organização. Esse benchmark forneceu informações para uma equipe dedicada trabalhar em uma estratégia para:

1. Desenvolver sugestões e exercícios de curiosidade que podem ser usados em reuniões de equipe em menos de quinze minutos.

2. Criar módulos de conteúdo curto que podem ser incorporados aos nossos programas de liderança e gestão existentes.

3. Gravar vídeos com líderes seniores compartilhando estudos de caso sobre o papel da curiosidade no trabalho.

Falamos anteriormente sobre a diferença entre curiosidade produtiva e não produtiva. A curiosidade produtiva começa com novas perguntas, foco para chegar a uma resposta e disciplina ao longo do caminho. Erin Gruwell é um bom exemplo de professora de ensino médio transbordando de curiosidade produtiva. Independentemente de você se concentrar primeiro em criar um ambiente propício ou também em abordar a curiosidade como uma habilidade a ser aprendida e desenvolvida, L&D tem a oportunidade de se tornar o diferencial competitivo para suas organizações.

 

Por que não permanecemos nesse tópico de inovação por um pouco mais de tempo e exploramos a relação entre curiosidade no local de trabalho, sucesso corporativo e marketing? Qual é exatamente a influência da curiosidade no marketing? Tenho certeza de que você já pode pensar em anúncios que despertaram sua curiosidade. Este será o foco do próximo capítulo.

Principais Ideias deste Capítulo

 

A plataforma de queima e o caso para mudança da função de aprendizado e desenvolvimento está claro. As indústrias estão mudando a uma velocidade notável; novos funcionários estão escolhendo as organizações que promovem curiosidade e aprendizado. Assim como o departamento de TI há trinta anos, o departamento de aprendizado e desenvolvimento pode se reinventar para apoiar os desafios enfrentados por suas empresas.

 

Algumas empresas estão respondendo a esses desafios com ambição e curiosidade; algumas preferem o status quo. Algumas são incentivadas por seus CEOs a fazer melhor; algumas se desafiam a fazê-lo, outras não. O desafio permanece. Não é uma questão de saber se os departamentos de aprendizado e desenvolvimento mudarão, mas quando eles o farão?

A importância estratégica para L&D ser um agente de mudança torna-se clara com os seguintes dados. Uma pesquisa com 1056 trabalhadores do conhecimento europeus, realizada pelo Center of the Future of Work - Cognizant, descobriu que a maioria dos trabalhadores parece não perceber a importância do re-skilling. Impressionantes 65% deles expressaram confiança de que suas habilidades atuais os levarão ao longo de suas carreiras. Muitos funcionários não veem a necessidade ou não sabem o que aprender ou como requalificar-se.

 

Muitas vezes, eles simplesmente não têm tempo para aprender, refletir e melhorar. Em minha própria pesquisa sobre curiosidade entre líderes, 60% dos gerentes intermediários indicam que não têm tempo para aprender novas habilidades ou explorar novas ideias.

 

Podemos aprender com as melhores práticas. As características das equipes de aprendizado e desenvolvimento curiosas são que elas não têm medo de explorar novas abordagens, questionar a si mesmas, desafiar suas crenças arraigadas e trabalhar com seus CEOs para gerar impacto. Elas são curiosas sobre a ciência do aprendizado, sobre o papel em mudança de seu trabalho, sobre o sucesso individual de cada empregado, sobre o sucesso de sua empresa e seus clientes e sobre a cultura que podem influenciar. Elas também treinam especificamente os líderes e funcionários sob seus cuidados no conceito de curiosidade.

 

Perguntas para Reflexão

• Como sua empresa está ensinando os funcionários a melhorar mentalidades como a curiosidade?

• A agenda de L&D em sua empresa está focando no aprendizado individual e organizacional?

• Por que ou por que não?

• Você está aproveitando o conhecimento coletivo de seus funcionários? Cada funcionário é convidado a compartilhar seu conhecimento além das fronteiras organizacionais?

• Quanto você está incorporando a curiosidade em seus programas de treinamento corporativo (integração de novos funcionários, vendas, liderança)? O que aconteceria se você adicionasse mais?

• Ao olhar para L&D através da lente da curiosidade, o que você aconselharia sua empresa a começar, parar ou continuar?

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